量化員工

目標管理捲土重來，舊有缺陷似已修復

作者：熊彼特

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將之視為職場上的“Fitbit”或“耐克FuelBand”智能手環吧：一種設定目標、監控進度、與同僚分享征程的方式，同事們將給你打氣，在你落後時推你一把。對於持懷疑傾向的員工而言，這卻讓大老闆變得更像“老大哥”一樣無處不在。

“量化工作”是硅谷創業公司BetterWorks的願景，其目標是要把“目標科學”傳遞到各地職場。其軟件讓員工組群協作設定彼此目標。通過智能手機應用，每個人可以看到其他人的進度表現。這類同儕實時績效衡量手段已被硅谷部分最傑出的公司引進使用，如谷歌、推特和英特爾。迄今採用BetterWorks目標管理模式的公司有50家，既有媒體公司Vox，又有連鎖雜貨店克羅格（Kroger）。

“傳統上按年度給員工設定目標和評估績效的方法完全過時了，” BetterWorks的創始人之一克里斯·杜根（Kris Duggan）說，“要真正提高表現就需要更頻繁地設立目標，更透明，讓公司其他人都知道，而且要更頻繁地測量目標進度。”

管理學家們長期以來潛心構想為員工設定目標的最佳方式。1954年，彼得·德魯克（Peter Drucker）提出了“目標管理”理論。他建議老闆們應先定下公司的總體目標，然後與各員工商討，就一系列子目標達成共識，使員工在公司的總體目標之下工作。德魯克認為這些目標應符合SMART 法則，即“明確具體、可衡量、可操作、現實可行、具時效性”。他的想法曾一度風行企業界。但結果卻往往令人失望，連德魯克本人也對該理論熱情減退。問題之一在於這種做法過於官僚。而在今天的管理學家們看來，另一問題是德魯克只注重結果性目標（比如，銷售要每年增長20%），但理想的目標往往卻不確定。給員工們設定指向最終目標的間接目標，例如讓其收集數據，有時候效果更佳。

儘管如此，大量證據表明，良好設定的目標確實有助提高員工績效。多倫多大學的加里·萊瑟姆（Gary Latham）稱，學術界就目標設定做的實驗已有1000多個，其中超過90%均得出正面結果。如果這樣，它無疑會是整個管理學上最萬試萬靈的良方之一。這些研究顯示，如果給員工定下的目標清晰簡明、具有挑戰而又現實可達的話，其表現將比那些僅被指示要“盡量好地完成任務”的員工為優。原因之一是，這樣的目標有助個人或團隊專註投入，有利績效評定，方便評估是維持原方案還是改變方向，而且還能夠享受達成目標的成就感。

最新的證據也支撐了杜根的論調，顯示每年不止一次頻繁設定目標卓有成效。由諮詢公司德勤對大企業做的一項調查發現，按業績表現評判，每季度設定目標的公司躋身前四分之一的幾率幾乎是其他公司的四倍。（調查也發現，過半高管在一年當中會修改目標，但只有三分之一的中層管理者會這樣做。）

但另一方面也有充分證據顯示，若給員工的目標選擇不當，可能帶來糟糕後果。例如，由萊瑟姆等人最近做的一項研究發現，若經理們覺得下達到身上的目標不可企及，他們欺壓下屬的可能性會更高。“就像人們踢打小狗來發泄挫折憤懣一樣。”他說道。

哪些目標屬合理延展，哪些是過分苛求，兩者的分界線有時很難判斷，哈佛商學院的馬克斯·巴澤曼（Max Bazerman）如是說。他是2009年一份研究報告《瘋狂的目標》（Goals Gone Wild）的作者之一。這份探究“失敗”的報告指出了目標制定不當將帶來的幾個不良副作用。其中包括：員工會忽視恰巧沒包含在目標中的重要事項；侵蝕職場內部文化；降低員工主動性；引誘人陷入不道德或高危行為。例如，在20世紀90年代，西爾斯公司（Sears）汽車維修工人的每小時收入目標導致系統性的超額亂收費，常以不必要的項目宰客。而1970年，福特公司為了趕在當年度把其平托車型（Ford Pinto）投入市場，未作充分的安全測試便匆匆推出，而這些測試本有可能發現在事故中容易起火的致命缺陷。

審慎反應

杜根認為，BetterWorks的系統讓公司里每個人都可以看到其他人的目標，利用眾包的方式確保目標難易適中。他說道，目標設定也應該獨立於影響工資和獎金的績效考核，允許員工挑戰自我，也允許他們有時失敗。比如，谷歌對於目標實現的預期只有60%至70%。

讓員工聯手設定目標並監控實現進程，並允許其偶爾失敗，對於像谷歌這樣具備高績效文化的年輕創新型企業來說，是很可行的。但如果企業里員工冷淡疏離而管理層又保守不願嘗試，這樣的改革就較難推行。即便是谷歌公司，實踐目標有時也是一波三折。最近谷歌決定暫時把谷歌眼鏡撤出市場，相關報告顯示該款可穿戴電腦設備實際上推出過早。據說，當初是該公司創始人之一謝爾蓋·布林（Sergey Brin）一意孤行要推出產品，儘管工程師們一再反對，認為在其設定的限期內無法充分優化產品的設計。若上司要求的是不可能完成的任務，那即便是最積極敬業的員工也可能無法達成其目標。

人脈效應

人脈網絡好處多，手腕厚顏不可少

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世界經濟論壇（WEF）打出的主題每年都不一樣。今年1月21日至24日召開的論壇以“新全球格局”為題。去年探討的則是“重塑世界”。但世界經濟論壇真正的主旋律沒那麼嚴肅，而且更為永恆：人脈力量。許多人對此表示抵觸，稱自己寧願花時間做實事，而不是磨嘴皮套近乎。而事實上，超過2500位全球頂級大忙人每年會抽空飛往瑞士度假勝地達沃斯（Davos）盛大相聚，這足以證明經營人脈有所回報，正如該論壇一位資深與會人士曾說的：“交際最終會帶來合同。”

經營人脈並非精英專屬。埃爾朗根-紐倫堡大學（University of Erlangen-Nuremberg）的漢斯-格奧爾格·沃爾夫（Hans-Georg Wolff）和克勞斯·莫澤（Klaus Moser）花了三年多時間對德國各類職場員工展開一項研究，結果發現，職員在辦公室內外對人脈網絡的經營與其收入的提升及職業的滿足感成正比。“積累人脈可視為一份投資，收益在未來。”報告如此總結道。的確，雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）通過投資Friendster、SocialNet、領英（LinkedIn）這些為大眾聚合人脈力量的公司，現已坐擁億萬身家。

無論人脈聚會的地點是在瑞士阿爾卑斯山上的迷人村莊，還是公路旁乏善可陳的酒店會議廳，怎樣才能充分利用這樣的機會？有些人天生善於籠絡人脈。比爾·克林頓（Bill Clinton）是這個領域的超人。他以心念臂膀擁人入懷，讓他們覺得那一刻最受其重視。一些商界領袖也是天生的人脈高手。例如，高盛（Goldman Sachs）的老闆勞埃德·布蘭克費恩（Lloyd Blankfein）就有令人感覺被納入其心腹圈子的能耐。但大多數人不像克林頓，而像希拉里，必須不斷修鍊人脈技巧。

踏足人脈圈的第一原則是要捨棄一切羞恥感。明目張胆地追捧擁有權勢或權勢在望的人士，得到其關注時，把他們捧上天。學術研究發現，人們樂於被恭維的天性沒有上限，且不懼諷刺。1997年發表的一項研究中，斯坦福大學的B·J·福格（B.J. Fogg）和克利福德·納斯（Clifford Nass）邀請人們玩電腦猜謎遊戲，過程中電腦會給參與者各類反饋信息。獲稱讚的參與者對自己和電腦的評分均高過沒獲稱讚的人——即便是那些在遊戲一開始就已經被告知無論表現如何機器都只誇不貶的人，情況也一樣。是的，連由電腦生成的這類堂而皇之的假意奉承也能奏效。

但厚顏還需巧腕相平衡。先擺出不同意對方觀點的姿態，再慢慢扭轉順從，給予對方征服感。發掘共同興趣或經歷。人們對與自己相像的人有好感，很多人會跟姓名與自己相似的人結婚，往往就是這個道理。刻意求助，給予權勢人士施以援手的機會，讓其施展能力，滿足自尊。奧巴馬於2005年至2008年任參議員，在此期間就曾向約三分之一的參議員同僚諮詢求助。

第二個原則是言之有物。成功不僅在於勤聯絡善走動，還得頭腦充實。若把世界經濟論壇的官方議題視為兒戲，那可是大錯特錯。你越認真對待議題，就越有機會達成你的（也是論壇的）真正目的。到論壇的主要會場上明智地發問。把每場討論中那些自詡為“思想領袖”的人物在推特上加以關注，以示欣賞。但別得意忘形。正如本專欄作者所發現的，把自己偏愛的話題拿到會場上長篇大論是不對的。公開質疑世界精英的陳詞濫調更是大忌。舉例而言，即便你想反駁說員工背景同質化的機構比多元化的機構其實表現更佳，但別真這麼說出來。發言的目的在於以中聽之言融入其中，不在於挑戰定見。

第三個原則是要努力經營人脈。預先研究好參加活動的最重要人士的背景資料。如果成功會面的話，事後要發郵件，提議再見面。印度最大的企業集團之一信實工業公司（Reliance Industries）的老闆穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）每次接見賓客前總要確保自己知悉對方背景，交談時能投其所好。友邦保險是亞洲最大的保險公司之一，老闆馬克·塔克（Mark Tucker）總會在面談後繼之以詳細電郵，無論晝夜，毫不耽擱。訓練高管提升人脈技巧的“編輯情報”公司（Editorial Intelligence）的朱莉婭·霍布斯鮑姆（Julia Hobsbawm）表示，這就像鍛煉與節食一樣，你需要將其融入到日常工作之中。

諂媚先行

雖說人脈高手必須有心計、夠狠心、臉皮厚，但若能顯得自然而然，甚至是無心而為，則效果更妙。一個訣竅是策劃接近目標人物的“偶然”碰面機會。例如，假若他是健身狂熱分子，早上他到酒店健身房晨練的這個時間你也該在那裡鍛煉。另一點，確保你身邊的朋友能把你介紹給有用的人認識。這方面的最佳指南之一是基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）所著的《別獨自用餐》（Never Eat Alone）。

完美的解決方案是，通過成為公司的某種形象大使或者甚至建立自己的全球人脈網，讓經營人脈成為你工作的基本組成部分。1971年，32歲的克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）只是一位商學教授，本來終其一生也就是發表些晦澀難懂的學術文章。但他組織了歐洲的企業高管聚首論道，後來這個會議發展為世界經濟論壇。如今論壇每年預算達兩億美元，全球大公司的老闆們為與他“擦肩”而遇，一擲千金在所不惜。

文章來源：經濟學人